En política, la interna alude a un proceso para elegir entre diversas personas de un mismo partido y seguir adelante en un proyecto. La interna puede ser también un estado casi permanente, donde se asiste a un nivel de debate estéril.
¿Qué es vivir en estado de interna en la empresa? Puede prosperar un negocio si vive envuelto en un estado de cosas tal que lo único relevante sea discutir posiciones irreductibles? ¿Qué es de la vida de un emprendimiento si lo que predominan son diferencias que no permiten arribar a definiciones?
Veamos:
El grupo directivo inicia conversaciones sobre fortalezas y debilidades para encarar un nuevo desarrollo de negocios. Se torna en discusión estéril en la que un tema deriva en otro sin descanso, y nadie puede encarrilar el punto inicial. Llegan a la conclusión que así no podrán avanzar en proyecto alguno.
Uno sugiere hacer un manual de procedimientos, otro que hablemos primero del organigrama, el siguiente indica que sin sistema nada de eso sirve, el cuarto piensa que hay que debatir sobre quien manda y lidera. Pasan toda una tarde sin ponerse de acuerdo.
Tratan de consensuar sobre el próximo paso en la obra iniciada. Cada uno propone su idea. Gritan. No hay lógica ni razonamiento posible que los saque del tironeo.
Él dice que ella tiene que cambiar, ella opina lo contrario. Él explica sus razones, casi idénticas a las de ella, sin resultado alguno y ambos perduran en su visión olvidando el negocio compartido.
Entonces, qué podemos hacer? Por dónde empezar?
Primer paso: liderar. Algún miembro tiene que asumir el rol de coordinación de las conversaciones definiendo temarios y modo de discutir apropiados.
Segundo paso: escribir. Todo lo que se defina y sus responsables debe quedar registrado para hacer los seguimientos correspondientes.
Tercer paso: los resultados. Es necesario identificar los resultados esperables del tema que se plantea. De tal modo de poder medir la gestión que se realiza. De lo contrario todo queda en evaluaciones subjetivas de lo bueno y lo malo para cada uno.
Cuarto paso: renunciar. A pretender tener razón. A creer que hay una única verdad. A las posiciones irreductibles.
Quinto paso: aceptar. Que hay otras visiones, nuevas maneras de abordar un problema y por lo tanto las soluciones posibles.
Sexto paso: imaginar. Que hay un observador, un tercero que nos está mirando. Ese observador es el mismo negocio que nos mira y quiere saber si lo que hacemos agrega beneficios o perjuicios al negocio.
Séptimo paso: focalizar. Significa no hacer del tema a tratar un ovillo de lana enredado sin inicio ni final. Elegir un camino y mantenerse en él.
Octavo paso: decidir. Toda conversación de empresa remite a alguna decisión. De lo contrario es un ejercicio que empobrece. No se trata de la mejor decisión. Eso lo sabremos luego de decidir.
Noveno paso: actuar. En la gestión se podrá saber si la decisión fue la mejor o no desde dos perspectivas: la del negocio, y la de las relaciones en juego.
Decimo paso: pedir ayuda. Implica reconocer las limitaciones naturales de todos. El alto componente emocional de los involucrados hace muchas veces dificultosas las conversaciones.
Onceavo paso: aprender. Del error se aprende. Errores es lo que más vamos a tener. Pero de lo que se trata es de no enamorarse del error y persistir en el mismo.
Quedarnos a vivir en la interna paraliza el emprendimiento. Los tiempos que vivimos, donde la celeridad es su marca, obliga a salir rápidamente de círculos viciosos que frenan decisiones y desaniman a todos.
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